推荐阅读：
美的5款产品进入国美苏宁畅销榜单 高端产品领“秀”中国市场 近年来，中国家电连锁企业迅速崛起，议价能力不断提升。在家电制造企业与渠道企业冲突不断的背景下，提高自身议价能力，是家电企业实现可持续发展的关键。陈海权、叶广宇均认为，小天鹅拥有较高的品牌认知度和广泛的分销渠道，美的可以借助小天鹅的优势，拓展市场、提升与家电连锁企业的议价能力。
美的整合有招
在叶广宇看来，收购企业与个人之间的买卖有明显不同。 后者只要双方满意，一般是双赢结果，前者在收购交易结束后，卖方已经赢了，但买方是否赢，关键是看后期的整合。并购能使企业快速扩张，但要面临的问题也很多，其中企业文化的融合、被并购企业原有经营管理人才的安置，是相当重要的环节。当年科龙收购华宝后，就没有安置好原华宝的经营班子，后来这个原华宝的经营班子自创了志高空调，最终成为科龙的一个强有力的竞争对手。
“原来企业的经营管理层，懂管理、懂技术、有渠道，出去自创一个品牌是很容易的事，如不能很好地安置，这些人才的流失将是企业最大的损失。”叶广宇指出，美的发展到现在，最欠缺的不是钱，不是设备，还是人才。
从美的整合华凌与荣事达的案例来看，“在人才任用方面，何享健还是很有一手的，做得相当漂亮。”叶广宇笑称。
保留原有品牌乃至原班人马是美的收购策略的特色之处，在被美的收购后，华凌、荣事达仍保留原品牌。此次的转让公告称，小天鹅“嫁”入美的后，其品牌仍归小天鹅，完成收购后，小天鹅仍将作为独立运营的上市公司，将保持其人员独立、资产完整、业务独立、组织结构独立和财务独立。
陈海权认为，美的收购荣事达和华凌并整合成功，表明美的电器具备较强的整合能力和品牌运作能力。决定小天鹅收购后成败的关键点有三:一是成本优势是否能够维持;二是品牌之间的整合;第三是文化整合。其中，小天鹅的企业文化能否与美的文化融合最为关键。
收购完成后，收购方要有充足的时间消化被收购的企业。前些年海尔“吃休克鱼”大量收购企业，近几年动作放缓了，就是因为正在消化那些企业。叶广宇判断，美的收购小天鹅后，估计也需要一年左右的时间，才能真正消化。
撼动老大地位
做小家电出身的美的，在冰洗领域原本是弱项，收购了华凌、荣事达之后，实力已经大大加强。2007年荣事达洗衣机产量为221万台，合肥三洋(600983行情,股吧)（合肥荣事达集团占合肥三洋总股本的33.57%）产量为49万台，小天鹅洗衣机产量为262万台。在国内洗衣机行业占龙头地位的海尔全年销售量达到809.94万台，市场份额达23.4%。美的收购小天鹅后，将成为海尔洗衣机的最大竞争对手。
美的集团2007年实现整体销售收入750亿元，出口额32亿美元;2008年，美的销售收入有可能突破900亿元;2010年，其销售收入有可能突破1200亿元，跻身全球白色家电制造商前五名。
“用5年时间使小天鹅成为年销售额突破150亿元的冰箱、洗衣机行业龙头企业。”方洪波在其后接受记者采访时宣称。随后有报道认为，此次并购成功，美的规模直逼海尔，或将超越海尔成为家电行业寡头。
叶广宇认为，现在说美的将超越海尔还不大现实，海尔也是一家相当成熟的企业，发展前景很好，美的要超越海尔还需要一定时间。“当然，美的要是能超越海尔，那是一件好事情，中国是产业大国，行业需要众多大厂家支撑，需要竞争，有竞争，才有进步。”
陈海权博士认为，海尔向来是国内白电产品最齐全的企业。美的在弥补了洗衣机“短板”之后，白电布局也已完成。
相关专题：
美的竞购小天鹅专题 延伸阅读：
美的微波炉登顶国美苏宁畅销榜单 产品线全面统治市场本文引用地址：http://guide.ppsj.com.cn/art/9377/mdsgxteyfbsjddzh/ [收藏本文]
美的 midea
