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2008年04月14日
斯帝罗兰中国市场营销总监 陈箭先生
引言：作为市场化程度最高之一的家电行业，其经营、管理上的诸多亮点由来为许多其它行业所学习、借鉴。由于家电行业的周期性瓶颈，家电行业的许多人才也先后纷纷抢滩家具行业。陈箭就是这样的一个人：他出身于家电行业以渠道建设见长的格力电器，在家电行业呆了10年；后来转战家具行业，在富之岛一干又是3年。今年年初，他加盟顺德家具领导企业——斯帝罗兰，担任斯帝罗兰国内市场营销总监。他将为斯帝罗兰的品牌营销甚至家具行业带来什么样的新思路呢？带着这个问题，记者采访了陈箭（以下简称陈）——
营销人讲究狼性
记：作为横跨家电、家具营销的“双栖人才”，你是怎样理解营销的？
陈：夸大了。我觉得营销没有什么很多技巧，我认为营销总结起来就是两句话，一是别人没有想到的你想到了；二是大家都想到的，而你却先做了。做营销，行动力要快。在目前的营销市场中，单靠个人是比较困难的，营销特别讲究团队合作。所以，我在倡导一个狼性营销团队。我应该是最早提出家具狼性营销概念的，它在大富豪的时候已经得到很好的实施，我希望狼性文化、营销文化能植入斯帝罗兰中。斯帝罗兰是个研发性品牌，研发的投入力度远大于营销，但现在我们正加强营销的力度，今天我们成功举办极品沙发鉴赏会就很好地打响了整合营销第一炮。
记：作为一个营销人，你将怎样影响斯帝罗兰的产品研发呢，这是在你可控的范围内吗？
陈：作为一个营销人，他有一个责任就是：你一定要做好市场调查。做市场调查包括两方面，一是消费市场的文化潮流，消费者的特点，第二就是竞争对手的调查，他们的优势和强项在哪里。优秀的营销人就要弄清楚这些，将这些信息反馈给研发部门，而且我们研发部门做出来的产品都需要经过我们营销部门的评审，因为不懂市场的研发就是闭门造车，只有研发出市场对路的产品才是的好研发。
做企业也讲究专一
记：在国内家电的营销模式有很多都做得挺不错，如格兰仕、TCL、格力、海尔等，您作为家电行业的营销精英，觉得哪些家电的营销模式适合我们家具行业呢？
陈：我觉得家电行业的营销模式，其实可以总结为两种模式，一是代理式营销，通过品牌代理商，如海尔、美的就做得比较好。还有一种就是直销方式，但现在用得不多了，集中在化妆品、保健品那里去了，家电中如皇明太阳能开始就是用这种方式，然后走区域代理。格力的营销模式有几大好处，一是极大地节省营销成本，二是与当地经销商合作，形成网络销售，渠道为王嘛。目前家电行业唯一敢与国美、苏宁抗衡的也是它，家电品牌要与他们合作都有很高的门槛，但格力就是不跟他们合作。就如格力老总所说的，我这辈子就是做一件事，就是做空调，苏宁、国美不摆我的产品上去，说明你不是卖空调的。而其他家电企业，如海尔、美的等就是品牌多元化，格力走的是专业化道路。格力的成功之处就是专一，做品牌专一、做营销也专一，做企业和做人是同样的道理，都是要专一。做营销更是如此，当你发现问题的时候，不是避开它，而是要解决它。有的企业却不断更换自己的营销思路，我们要做务实营销的狼性营销团队，我宁可更换营销人员，也不轻易更换客户。同时首先要找自身的问题，再去找其他问题。今年我们将推出一种名字很好听的营销术语，明年策划一个哗众取宠的广告策划，到头来销售价格不涨反跌。
补齐营销短板
记：您是如何看待斯帝罗兰营销模式现状的呢？您的加盟会给这种现状带来怎样的改变？
陈：衡量一个企业就好像一个木桶装多少水，取决于它最低的那块木板。目前，对斯帝罗兰来讲，研发是最高的那一块木板，其次就是产品的包装，第三就是生产，相对来说营销就是比较弱的一块。而恰恰营销是我们潜在的强项，现在我们面对的问题是什么呢，一是对市场的服务做得还不够好。二是，我们市场反应速度也是比较滞后的。今年，斯帝罗兰在营销这块会有很大的改观，因为我们已经是到了厚积薄发的阶段。而其实我们也容易做，因为从90分到100分比较难，而从60分到80分就相对容易。我们今年的目标就是80分，明年就争取达到90分。
记：营销水准用分数来定量，假设家电行业的整体营销是100分，那您觉得现在我们家具行业的整体营销是多少分呢？
陈：从我的角度来说，发展还是不太均衡吧。比如说广东、浙江、北京、四川等“军团”，广东是最先开始做家具的，老牌的家具大多是在广东。那为什么这几年广东反而落后了呢？浙江等地发展得非常凶猛，一上来就是十几个亿，而广东现在五个亿的都很少，皇朝、联邦等几个品牌还不错，但全友、顾家都超过二十个亿，他们的起步远比广东晚。他们取胜的就是反应速度快、营销手段的多变，用渠道来占领市场。而广东现在发展不快。对我们来说，打算在明年多开直营店，借鉴百丽鞋业的模式，在营销方面争取成为家具界的“百丽”。斯帝罗兰努力成为广东家具“军团”营销中的前三名，这是我们的短期目标。
尝试引进格力模式
记：听说您当年在大富豪创下了一连串骄人的成绩，一年开了1000多家品牌加盟店，最多的时候仅一个月就开了300多家。这个品牌加盟的方式与格力模式有什么关系？
陈：因为格力模式是在原来的基础上提升的，从总代理走到竞合、股份制模式。这种模式的前提是有比较好的市场环境、经销商都做得比较大了，但是目前家具行业中还没有达到这个要求。做区域代理可能还不适合，只能做城市代理，比如说北京、上海，等到它做大了，就做省会等高一级的代理。
记：据了解，斯帝罗兰也有1000多家加盟店，您是怎样分配或者安排加盟店和直营店，要达到怎样的比例，打算以后主要发展哪种类型的终端？
陈：按照我们的规划，有点类似于格力模式。在上海，我们就采取直营店的模式，而在北京呢，就是和格力非常接近的模式，在当地找经销商，和他们实行股份制的模式，成立分公司。从现在来看，我们的操作非常成功。在未来，我们同样会在上海找合作伙伴，实行联营的方式。
记：假如格力模式在斯帝罗兰的实践中行得通，这是不是以后斯帝罗兰的主流渠道模式？
陈：就目前来说，我们在上海、成都、广州等地，采取了经销商合作的模式，若能进一步成功的话，我们会在全国主要城市进行推广。为什么采取这种模式呢，这样可以经营互补，我们不需要花费太大的人力物力，可以把优势的资源放到如品牌推广上。
记：那么，以后是不是会逐渐淡化直营、加盟的模式，走中间模式？因为我们平常所谓的“格力模式”，严格来说，其实就是中间模式。
陈：我们正在尝试走这种模式，在全国主力城市，或者称作一级城市，如上海、成都、北京等，我们就采取联营、合作的模式，而在二、三级城市，目前还没有具备这样的市场环境。所以，在未来三年内，我们都会在一级城市操作。
营销高手都是“双枪老太婆”
记：斯帝罗兰目前的营销组织架构是什么样的？听说在斯帝罗兰，品牌是放在总部来做的，销售则由销售公司来负责。而家具行业有些企业品牌工作也是放在销售公司来做。
陈：我们营销和生产不是在一起的，生产和营销是分流的。我们的营销中心在时代广场总部，以周总为核心，分国际营销中心和国内营销中心这两部分。我主要谈谈国内这一块，它主要分为国内市场业务部、品牌推广部、售后服务部。而业务部还细分为市场拓展、市场分摊，品牌推广部专门请了个总监，主要负责广告等工作，除此还有市场策划、品牌督导、广告策划等部门。售后服务则主要是售后工作。
记：在斯帝罗兰你们营销人员的考核方式是什么，是单纯的用销售量来量化考核，还是掺入了其它的考核因素？
陈：一般企业对营销考核主要是两点，销量和销售利润。如果你只是单纯打广告等来提高销售，销售上去了，利润却不一定能提高。而营销高手，则是尽量做到资源利用最大化。另外，如何为品牌加分，也是考核营销人员的一项重要指标。
斯帝罗兰是家具行业中的“丰田”
记：在中国家具行业中，您觉得斯帝罗兰是处于一个什么样的位置？
陈：我觉得斯帝罗兰是一个擅长研发的企业，在家具行业中，我们的研发有比较大的竞争力。其次，对企业管理，产品品质的监控，都是做得很好的，我们是优质优价。我们的产品不因价格而受影响，我们的顾客是白领以上的消费者。
记：在顺德，还有一家企业是做米洛沙发的，有人说它是奢侈品牌。你觉得斯帝罗兰与米洛比，有什么不同？斯帝罗兰能否作为沙发里的主流高端品牌？
陈：之前，我是做板式家具，对沙发还不是很了解。但是，我想举个例子，全友刚开始做板式家具的时候，就是一个小弟弟，没有什么品牌可言。可到了今天，全国没有任何一家做板式家具敢小看全友了。所以，我认为成功的品牌就是品牌，你的企业成功了就是品牌。成功的机会是敌人给你的，而敌人的机会同样是你给的，同时我觉得讨论谁是主流品牌并不重要，最重要的是商业品牌，你占有多少市场份额，有多少消费者喜欢你的产品，这些才是重要的。
记：那你觉得斯帝罗兰和全友之间的模式等同吗？
陈：我觉得两者之间是不同的。我非常赞同周总的观点，斯帝罗兰要做“丰田式”的品牌。奔驰虽是高端品牌，但现在有很多白领也可以买得起了，奔驰已经走入中产家庭。我认为，一个真正的品牌，它的存在面不应该是狭窄的，要得到很多人的认同。就好比如美声唱法，它很艺术化却只在音乐会、歌唱比赛中出现，在日常生活中很少听到，而我们恰恰需要的是日常生活中的音乐，丰田汽车就很好地做到这点。
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