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回首通用在华十年，俨然就是一则鲜活的MBA案例。
上汽与通用的合作伙伴关系比人们想象的更为牢固，在部分国际品牌谋划着通过两家合资伙伴的互相牵制获取自身利益最大化的时候，通用和上汽一直携手并进。除了两者联手五菱组建上汽通用五菱之外，通用还牵线上汽集团成功入股
大宇项目、兼并重组烟台车身公司和
沈阳金杯通用。其中每一家公司都成为通用在华发展的重要基石，上汽通用五菱甚至占据了通用在华销量的一半以上，而合作伙伴上汽在这个公司中拥有超过50％的股份。
单一合作伙伴关系的并非只有通用一家，南汽与
菲亚特“感情破裂”也昭示着稳固的合作模式必须将利益联系到一起。在中国长足发展的合作方式，不是贬低合作方的实力来证明自己的“血统”，也不是内部激烈争夺话语权来强调“独立”。
通用在华的成功亦是
文化融合的成功，君威、君越、乐风等名字都带有明显中国风。在本土化进程中，与
上海通用同一天成立的泛亚汽车技术中心则扮演着设计融合上的执行者。从初期的产品路试、内饰小改到现在钣金工艺、车身设计。泛亚在自身实力上升的同时正逐步成为通用全球设计中心，并承担了未来通用在欧美新车型的开发项目。如今君越与林荫大道外形设计都是由泛亚主导，通用中国总裁甘文维也向本刊透露外形、平台都由泛亚开发的新车将在不久发布。
从最早的
别克品牌，到
雪佛兰、
凯迪拉克，再到进口
萨博、
欧宝品牌，通用成为国内多品牌策略玩得最“转”的汽车企业。不仅将北美老龄化的别克塑造成社会
精英的座驾，将欧洲主流车型欧宝打造成个性化的中高端品牌，更里程碑式地让上海通用接手萨博在国内的销售权，有效提升了萨博销量。灵活的流水线调整，也使
凯迪拉克可以快速实现国产与进口之间的转变。通用在多品牌战略上的成功，令众多国际品牌开始纷纷效仿。通用在华业务高速增长的意义并不在于终结了
大众的霸主时代。
通用在中国的落户加大了以
德尔福、舍弗勒为代表的汽车零配件厂对中国项目的投资，而“概念”
营销的方式也被越来越多厂商借鉴。此外，赛欧建立了“10万元家轿”的定义，将ABS、双气囊、天窗等当时豪华车的配置引入到了平民化车型之中。赛欧与别克新世纪的共线生产改变了消费者对于小车品质的诉求，也掀开“大厂造小车”的紧凑型家用车投产热潮。通用对汽车市场的影响，更多程度上是对汽车消费观念变革的促进。
当然，通用在国内并非一直顺风顺水，金杯通用的亏损、荣御滞销和微车SPARK的低迷表现都曾令通用头痛，但及时调整策略的做法帮助通用走出很多困境。有人说，通用在华发展的初期并没有多少重量级产品，通用的成绩来源于对于本土市场的深刻洞察。也有人说，通用在华的成功并非不可复制，然而能真正放下国际品牌架子认真倾听合作方意见的厂商却并不多。通用在中国的成功一定程度上弥补了其在北美市场的损失，十多年前的全力投入与如今的累累硕果也正显示了其全球战略的精明之处。
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