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通用汽车调配全球资源 上海通用高层管理人员变动2007年05月29日
与竞争对手斗，与内部沉疴斗，与强大工会斗，与节节上升的油价斗，与下台的舆论和合并的阴谋斗，甚至与全球汽车工业老大的盛名而斗。
瓦格纳原本是通用辉煌历史丰碑的守护者，为推迟崩塌这天的到而来受尽责难；现在第一已被逾越，他或许终于可以只为公司的未来、为自己的尊严，做一个轻装上阵的斗士。
见到通用汽车老大瓦格纳(Rick Wagoner)，是上海车展开幕前夕。采访约在清晨八点，这位主宰着全球最大汽车公司的大忙人只有这段时间可以接受我们的专访。
昨天他还在印度新德里的新闻发布会上做着慷慨激昂的发言嘉宾，当天晚上赶到中国北京与这里的团队开碰头会，然后早上在下榻的酒店与这里的合作方接连做了两个会谈，接着大踏步走到另一个会议室与记者握手，他依然神采奕奕，毫无倦色。而彼时，天刚大亮，大部分人还在赶往办公室的路上，这样紧张的行程是他2002年底接任通用汽车CEO之后的工作常态。
相比压力重重的北美市场，瓦格纳显然很喜欢也很享受来中国的感觉。作为通用汽车CEO，他在这里很有面子，公司从2005年开始已经牢牢守住中国市场销量冠军的位置。刚刚发布的2007年第一季度业绩显示，通用汽车及其合资企业共售出28.9万辆汽车，同比增长24.5%。而且在他当天下午要参加的上海国际车展上，展台上的轿车款款热销，别克新车型还没出镜就已聚揽了大批人气。中国市场的表现在通用汽车全球图景里确实是难得的亮点。
通用汽车是瓦格纳职业履历上唯一服务过的公司，三十多年大公司的风雨历练，他每个凝神或笑容都充满业界领袖的魅力，他身上那种临危不乱和从容自若都让人们看到通用汽车这个全球第一大汽车公司的雍容风范。即使在我们问到丰田公司会超越通用时依然平静而坦率：“也许丰田公司今年会在总销量上超越我们，那我们将发起反击，力求在明年反超他们”。
73年来，通用汽车一直是世界第一大汽车制造商。然而今年1季度，丰田全球汽车销量以9万辆的微弱优势超过通用汽车226万辆的销售总额。通用汽车多年来所抗拒的这天终于来了，眼睁睁看着全球汽车业老大的位置从指缝间流走。也许局面是暂时的，但不可否认全球汽车工业永远地改变了。而5月14日，戴姆勒-克莱斯勒集团又宣布，以74亿美元将连年亏损的克莱斯勒80.1%股权低价卖给了纽约Cerberus资本管理公司。
但对瓦格纳而言，这一切的逆转可能不是件坏事。最起码，他不用一个人裹在通用往日的历史丰碑的阴影里透不过气。会有更多的人，包括瓦格纳最难缠的对手UAW(全美汽车工人联合会)，冷静下来把通用汽车只当作一个需要整顿改良的公司，而不再是世界汽车工业某段辉煌年代的代表，去担负超出承受能力的社会责任。
瓦格纳原本是通用辉煌历史丰碑的守护者，为推迟崩塌这天的到而来受尽责难，现在，“第一”终被丰田逾越，他或许终于可以只为公司的未来、为自己的尊严，做一个轻装上阵的斗士。
比重建伊拉克难的工作
过去的一年多时间里，瓦格纳的遭遇像是一场噩梦。油价不断攀升导致其在美国的市场份额不断下滑，加上巨额养老金支出，2005年通用亏损额高达106亿美元，市值大幅缩水，破产呼声不绝于耳，还有不断找麻烦的股东柯克。科克瑞恩，在敦促通用与雷诺日产联盟努力失败后，大量抛售股票。
不管瓦格纳出现在任何公众场合时，几乎从头到尾都会被蜂拥而至的摄影记者团团围住，在他鼻尖前疯狂忽闪着镜头，试图捕捉到他哪怕一秒钟的沮丧表情，或者一点点失落的神色，但直到目前为止，常常高调出镜的瓦格纳还没有让他们得逞过，这个身高超过1米90的大个子总是态度强硬、谈笑自若地回答着任何诘难。即使最艰难的时刻，瓦格纳也从未妥协，他冷静、强硬地按照自己的步调一步步推进着通用的改革。
作为一名为通用汽车工作多年的老将，瓦格纳很清楚通用汽车百病缠身的态势不是今天才突然出现。
表面上看来似乎是经常对消费者的需求会错意，在新产品的推陈出新上举措不利，20世纪90年代的早期，通用汽车几乎将自己的全部精力转向皮卡、运动型多功能车和小型货车市场，甚至声称消费者的兴趣已经转向卡车市场。而结果是，他们忽视了本来有良好基础的轿车市场份额的继续开拓，以及节能减排的大趋势，这才导致丰田等外国公司在北美市场有机可乘，潜伏酝酿成今天通用汽车老大位置难保的局面。
而实际上，通用昔日威风不再的原因很多，斯隆二三十年代打造的分权管理的多品牌战略体系曾成功将通用定格为全球最大的汽车公司，但在其后几十年里逐渐变成发展桎梏。上世纪80年代在日益激烈的市场竞争中，由别克、凯迪拉克和奥兹莫比尔等独立的汽车制造商合并而成的通用，各分部的权势之争异常激烈，通用公司不得不建立一个臃肿的行政系统，以维持这个难以驾驭的联盟不致瓦解。然而，这套庞大、臃肿且官僚的体系严重影响了企业的生产效率。时任CEO罗杰。史密斯(Roger Smith)曾试图进行大规模的重组，无奈结局却以失败告终，导致通用近乎瘫痪了18个月。直到1992年4月，负责国际业务并曾成功重振通用欧洲业务的杰克。史密斯(Jack Smith)被推上前台。他以一个北美战略委员会取代了众多的决策委员会，发展通用制造和设计平台，将美国本土的平台由1991年的12个缩减为5个，同时整合凯迪拉克、雪佛兰和别克等品牌部门的生产、设计和采购，并有效修补了与美国联合汽车工人协会UAW的僵硬关系。这些强力措施让通用迅速恢复了元气，并在1995年实现了创记录的69亿美元赢利。
当时正在巴西出任总裁的瓦格纳被调回总部，加入了杰克。史密斯拯救小组。开始担任通用汽车执行副总裁兼北美业务部总裁，在他的多番努力下通用北美业务奇迹般起死回生，开始逐年减亏，并于1998年实现赢利。这场漂亮的阵仗，使他得以在2002年底顺利得到董事会的全员通过，出任通用汽车董事长兼首席执行官。从本质上来说，瓦格纳后来所做的一切都是在继续1990年代重组未完成的使命：让通用真正成为一个精干步调一致的公司。
在瓦格纳的治理下，通用汽车第一次作为一家公司进行管理。2005年，通用启动组织架构变革，改变总部只是对北美、欧洲、拉丁美洲和亚太四个准独立的地区公司的控股性质，将设计、工程和制造等关键环节的大部分直接控制权都集中在总部，这有利于控制成本。而且，通用汽车现在分布在世界各地的每一家子公司都在分担制造工作及生产能力，以提高效率。比如北美地区将负责设计豪华车及绝大部分卡车和SUV；欧洲将负责开发紧凑型汽车和中型汽车；澳大利亚负责为部分后轮驱动的汽车研制悬挂系统；另外通用汽车收购的韩国大宇则致力于微型汽车和小型SUV的开发。“在运营层面，坦白说当年实在是糟糕，因而导致亏损。而现在的运营基本面良好”，瓦格纳曾公开表示，“我们的工厂效率和质量都有了很大改善，我们有了推出激动人心的新产品的能力。”
正在通用汽车内部积蓄酝酿许久的复兴能量马上能展现在公众面前时，通用又再次陷入更加棘手的危机旋涡中。籍由前年通用最大的零部件供应商德尔福遭遇破产保护而引发的“人员结构成本门”事件，将唇齿相依的通用汽车拖进了市值缩水、债券贬值、调至“垃圾股”级别，乃至濒临破产的悲惨境地。华尔街分析师下结论说：“重振通用，就后勤和管理难度而言，要甚于重建伊拉克。”
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盛夏将至 通用汽车细致关注儿童汽车安全 本文引用地址：http://guide.ppsj.com.cn/art/5421/23091280/ [收藏本文]
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