王桂波：通路求变

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　　 2005年11月5日，中国服装协会第二届男装专业委员会会员代表大会暨年度工作会议在山东青岛召开，在随后安排的企业参观中，作为此次会议承办方的新郎·希努尔集团以气派的厂房和现代化的生产车间，给包括众多专业人士和企业家在内的参观者留下了深刻的印象。

  　　新郎·希努尔集团公司创始于1993年，历经12年，从5、6个人的服装小厂发展成为在职员工12600名，服装年综合生产能力1500万件（套），年产销西服300万套，总资产16亿元，年产值25亿元的大型企业集团，并且横跨服装、家具、置业、物流、国际贸易、教育等六大行业。

  　　从默默无闻到成为中国驰名商标、中国名牌和国家免检产品，新郎在公司董事长王桂波的带领下走向了成功，而王桂波也因此获得了“中国十大民营企业家新闻人物”、“山东五四青年奖章”、“山东省杰出青年（厂长）经理”、“山东省优秀质量管理者”和“山东劳动系统优秀青年企业家”等一系列称号。 　　

  　　面对公司和个人所取得的一系列成绩和荣誉，军人出身的王桂波镇定自若，在他看来，始终坚持对品牌文化和通路文化的重视，以及两者在新郎的自然结合，是新郎取得成功的关键。

  　　　　　　　　品牌创业 　　

  　　1993年，结束军旅生涯的王桂波用借到的3万元，组建了诸城西装厂，这个只有5、6个人、6台机器的小厂，成了他事业的起点。 　

  　　王桂波明白，企业的崛起首先在于品牌的崛起，品牌是一个企业区别于其他企业的标志，每一个成功的企业都必然拥有自己的品牌，品牌与企业共同成长，相互促进。更为难能可贵的是，初入服装行业不久的王桂波，便把品牌作为企业建设的核心任务之一，以创品牌的知名度和内在品质为核心，倾力打造品牌。 　　

  　　1995年，王桂波为自己生产的西服注册了商标--“新郎”，“新郎”是王桂波的得意之作，为了这个名字，王桂波经过了长时间的深思熟虑。在他看来，这是吉祥、喜庆、温馨、成熟的代名词，蕴含着一种古老的民族文化，同时更是男性世界向往美好、追求情调、回味浪漫的象征。 　　拥有一个好的品牌名字，只是一个成功的开始，之后，王桂波开始了真正艰难的品牌建设旅程。 　　

  　　从品牌创立伊始，王桂波就开始了品牌推广。当时，公司几乎将所有的钱都投在了设备和店面上，王桂波向父亲借了1万多元钱，又动员公司其他几个骨干分别向家里人借了钱，这样凑足了4万元，在诸城电视台投放了1个月的广告。 　　

  　　现在看来，王桂波的品牌经营意识还是相当超前的，因为那时候，服装企业给产品做广告并不多见。而每天晚上诸城电视台50次高密度的广告轰炸，让诸城人一下子记住了新郎西服。而对于当时进行广告策略的初衷，王桂波的解释依然保持着军人本色，很朴素，“酒香也怕巷子深，得吆喝。”他说。 　　

  　　而除去朴素的想法之外，王桂波还有着军人的另一个明显的特征--果敢。王桂波曾经用公司账上仅存的14000元中的5000元，聘请当时还在参加国际模特大赛的中国选手陈娟红作为新郎西服的形象代言人；又在消费者还不知道“新郎”商标的时候，把账上的5万元钱统统花光，在诸城商业区最繁华的密州商城，竖起“新郎西服”的巨型广告。也许是对王桂波果敢经营的回报，在随后的时间里，陈娟红一举夺得模特大赛的冠军，新郎西服也随着陈娟红的走向了全国。 　　

  　　再到后来，为进一步加强品牌的推广力度，新郎又签下著演员张国立做品牌的形象代言人。张国立健康、平民化的形象和新郎的品牌内涵十分吻合，通过明星的拉动效应，加上新郎产品的品质保证，消费者对新郎的品牌认知度逐渐提升。 　

  　　而此时，王桂波又要考虑一个新的问题。

  　　　　　　　　通路求变 　　

  　　随着整个行业的发展，越来越多的品牌都拥有了质量上乘的产品和口碑极佳的品牌，当品质已经不能成为商战中唯一的利器时，企业要做的，就是如何让这些高品质的产品更顺畅、更便捷地到消费者手中去。 　　

  　　王桂波显然深谙经营之道，对于这一点，王桂波也看得很清楚，于是，他开始着手解决。“在发展中我们抓住了关键环节，不断加以强化。”他说。 　　

  　　王桂波所说的“关键环节”，其中之一，应该指的就是产品的通路管理。“成功的营销可以成就一个企业、一个品牌或一举转变市场运行规则，并进而推动企业经济健康而活跃地发展。”王桂波说。 　　

  　　其实关于品牌的重要性及品牌文化，方方面面都所述甚多，其也为大多数企业所接受和重视，但对于通路文化，在服装领域对其加以研究并应用的企业还为数不多。所谓通路，就是企业产品流通的路径，企业要通过销售产品完成赢利，而所有产品的销售都是在通路上完成的，所以通路管理对企业至关重要。而通路文化管理是通过企业文化和管理文化对通路工作人员和经销商的渗透与传播，使其形成与企业一致的价值取向和行为规范。 　　

  　　事实上，通路文化管理一直是新郎的工作重点之一。 　　

  　　1996年，新郎西服的销售陷入困境。当时，公司走的是进百货商场代卖的路子，但是由于当时品牌影响力还小，进大商场困难，很难赢得良好的通路环境，即使进了大商场，也总是被摆放到角落位置，严重影响销量。 　　

  　　产品在终端走不动，商场回款特别慢，甚至已经有些西服企业这样被“拖死”。形势所迫让王桂波撤回了在商场所有的货，他准备铤而走险--自建营销渠道网络，走自己的路。 　　

  　　当年秋天，第一个新郎专卖店即在日照开张，此后几年，新郎开始全力推进加盟店的网络建设，从周边地区开始，逐渐向全省、全国蔓延。目前新郎已经建立起了800余家专卖店，30多家海外营销机构，成功地构建起自己的营销网络。 　　

  　　而重要的是，在这期间，王桂波并没有因为急于搭建网络而降低到经销商的要求，每一个经销商都必须经过公司一系列的培训，从而认同公司的企业文化，树立新郎的品牌观和价值观，使经销商在价值取向和政策理解方面与企业达成一致。 　　

  　　为此，公司为特许连锁经营定下四条原则：一是连锁不需要任何的中间代理商，不管多远的市场，公司直接与加盟商产生业务关系，把最大的利益让给经销商和消费者；二是制定全国统一销售价格，决不打折；三是公司运用自己的物流统一配货；四是加盟商的问题就是自己的问题，全力帮助解决。王桂波的四条“军规”在很大程度上，对经销商起到的是保护作用而非约束，使经销商与企业在销售政策和通路管理等问题上都达成了一致，从长远利益、共同发展的角度出发，调动经销的积极性和主动性，保证了经销商的忠诚度，使营销队伍不断扩大。 　　

  　　但对于王桂波来说，这并不是他通路管理的终极目标。2004年，新郎营销模式又进行了一次变革。

  　　为打造国际化的产品通路和品牌终端，从2004年开始，新郎提出了建立品牌超市战略，并于当年重点开拓河北、河南、江苏、安徽、四川等市场。目前在山东，新郎已经开设了100多家品牌超市，形成以品牌超市为龙头的庞大营销体系。王桂波认为，品牌超市不仅仅是单纯的卖场的扩大，同时还成为传递新郎品牌理念、展示品牌产品全貌的生动、形象的窗口。对此，他的理解独到：“卖衣服不是卖菜，要讲究文化氛围，就像娶漂亮姑娘一样，你先把别墅盖起来，收拾干净，人家姑娘才愿意来。”

  　　也许在王桂波看来，通路是产品营销的基础。而事实上，新郎为产品顺畅销售所做的通路管理的基础工作，远远不止是多增加几家品牌超市这么简单。 　　

  　　在新郎目前所实行的一系列管理措施中，涉及到强化管理、保持通路畅通的就有很多：公司对加盟商商品订做业务，销售业务部业务人员进行明确划分，一切业务往来由辖区业务员全权负责，如配货、面料查询、商品查询等可直接与负责业务员联系；在销售业务部建立销售展厅，将所有公司开发产品进行展出，方便各专卖店经理随时选购，为使各店能及时了解公司新产品，公司希望省内专卖店经理每月至少回来两次、省外经理每月至少一次，以及时选订商品、反馈市场信息；市场管理部积极帮助各超市、专卖店调整经营思路，指导、协调各专卖店搞好营销工作及促销活动。详细周密的做好市场调研，掌握消费者需求的动向和策略，为公司调整营销战略做好第一手资料；深化对超市、专卖店经理的培训和考核工作，不断改进商品陈列，合理化摆放商品，提高商品摆放的有序性和点缀品的艺术性。对于发现有假冒和伪造新郎品牌的，专卖店和消费者及时反馈公司，公司将给予重奖；细分当地市场，针对不同消费群体，要不断地改变经营手段，实现营销手段的不断创新。多动脑，多实践，勤总结，实现营销手段的多样性、实效性。 　　

  　　在多年的摸索和实践中，王桂波在产品通路管理上不断求新求变，新郎的营销体系也在日益完善，同时也为企业和品牌的发展奠定了基础。通过对整个通路环节、包括营销人员的管理和控制，新郎品牌和产品得到了广泛的传播，极大地提升了品牌的价值和影响力。 　　

  　　也许直到现在，仍然会有很多人认为，新郎今天在通路管理上的成功，源自于王桂波当年冒险自建营销网络、破釜沉舟式的棋先一着，而强大的通路体系已经被视为新郎的优势之一。但是把新郎今天的成绩归功于运气，对于王桂波来说显然是不公平的，这位生于孔孟之乡的企业家带有一股儒者之气，“我们要坚信惟一能持久的优势是具备比你的竞争对手更快的学习能力。”他说