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“从上海通用2001年9月份开始试运行的两条路线的6家供应商的情况来看，运输成本节约了30%。”上海通用的一位内部人士曾对应用“MILKRUN”的效率提升做了这样的描述。相对上海通用几百亿元的年产值而言，这样的变化似乎并不明显，但如果从降低物流成本角度考虑，这些数字就有足够的说服力了。
投产9年的上海通用汽车，到目前为止，先后推出了别克轿车、别克GL8商务公务旅行车、赛欧轿车以及赛欧SRV休闲车等产品，并在国内汽车行业率先实现了4种车型平台的共同生产。在这个过程中，支撑产品顺利上市的供应链也发生了一系列变化。
旧模式的瓶径
“目前的市场环境与投产之初的环境有了巨大的变化。”安吉天地物流公司的有关人士表示。回顾1999年到2000年，上海通用的产能还比较小，一天只生产200辆车。在这种情况下，所涉及的供应商也只有两家，入厂货物的配送都由供应商自己来完成。到目前为止，情况发生了变化。上海通用的产量快速增长。随之而来的是供应商的增加，达到了160多家，零部件种类多达4300多种。
据了解，上海通用供应商的供货方式包括三种：一是供应商直接把零部件送到上海通用装配车间；另一种则是由供应商把零部件送往上海通用的仓库，再运到上海通用公司；最后一种则是供应商先把零件送到上海通用的零件再包装中心(RDC)，然后再配送到上海通用。
上海通用生产控制与物流总监徐秋华曾指出这种供货方式存在着四大弊病。国内供应商绝对数量的增加会使上海通用公司和RDC的接收压力无限放大。不仅如此，供应商看上去是根据物料单进行拉动式的送货，但实际上出于库存安排和运输效率等方面的权衡，仍然在做推动式的送货；另外，运输效率(包括运输成本和容积率)也面临库存高或运输成本高的两难境地。供应商的运输外包则让运输的安全风险增大。原因很简单，因为外包运输服务商的服务质量受车况、司机素质等因素影响，准时到达也变得不可控。
精益化管理是通用公司在全球供应链上选择的管理策略。上海通用也会不折不扣地执行这一策略。上海通用于是引入了MILKRUN项目。在美国RYDER公司的参与协助下，上海通用对供应商及其不同车型平台的对接、交通状况进行了大调查。近1/2的供应商集中在上海，占供货量的80%。有接近90%的供应商为两种车型平台供应零部件，有40%左右的供应商为4个平台供货。这为循环取货的实施奠定了良好的基础，同时也为循环取货的路线稳定性和装载率的提高提供了重要保证。在入厂物流的整合上，上海通用选择了安吉天地物流作为整合供应商。
协同见效率
实施MILKRUN的过程中，上海通用、安吉天地和供应商体现了较好的协同。
在突破MILKRUN难题上，上海通用和安吉天地通过强化KPI的管理加以突破。最可怕的事情就是由生产计划变动引发的牛鞭效应。这也是目前国内所有的OEM厂商所面临的共同问题。在国外的市场环境下，企业的生产计划基本可以稳定在18周，物料准备稳定在2周。但目前国内企业根本做不到。“我们和上海通用不断沟通和反馈，设定了很多指标，包括装载率、准点率、安全指标等等。”MILKRUN项目负责人表示，为了达到这些指标，安吉天地建立了非常灵活的体系保证其实现。
应该说MILKRUN是一个复杂的体系，为了避免扯皮现象的发生，上海通用、安吉天地和供应商在保证信息沟通顺畅上也建立了相应的机制。上海通用还为安吉天地提供了MRPⅡ系统的数据接口，以便安吉天地第一时间了解供应商的详细情况。如果需要加大产能投入，安吉天地便对路线调整，供应商方面也会做出资金投入的努力，有时甚至为此重新引入生产线。信息流在这一链条上快速准确地得以传递，问题也相应得以迅速解决。MILKRUN带来的效率提升也是显而易见的。这其中的原理十分简单。安吉天地从前是每隔几天到一个供应商那里取货，现在则是每天都要“光顾”一次。甲厂取完到乙厂，然后再到丙厂，丁厂……运输车按照生产计划陆续收回每家供应商的零部件，直到拼成一个满车。同样是到每家供应商处取货，这辆车的运送方式与从前的方式相比，在成本上几乎一样。同时，每家供应商的库存也在下降，库位面积和料箱料架都被释放出来，一系列的成本都得到有效降低。
目前，上海通用MILKRUN的模式正在以上海为中心向江浙等地辐射。其它城市和地区也在以上海的模式为模板进行推广。与上海通用同步前行的还有上海大众等国内知名汽车企业。由于MILKRUN的起点和终点都在一个闭合的“环”里，未来是否可以实现相同备件的整合及多个OEM的网络共享，是上海通用要思考的问题.
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