NEC中国的文化融合

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　　一提到日企，就让人联想到“终身雇用制”的传统。而终身雇用制不仅限制了人才的合理流动，而且不利于企业员工能力创造性的发挥，也不利于劳动力的优化组合。作为一家通讯电子企业，NEC对创新十分重视，而创新需要宽松开放的环境，严密的制度约束会有悖于创新的要求。对此，NEC（中国）有限公司常务副总裁杜军说：“这都是因为对日企不了解造成的。日本企业文化的特点就是‘和’，将团队和个体、制度和创新这些看似矛盾的双方有机地统一，就像太极八卦中的阴阳图案，我中有你、你中有我。”
　　NEC是特殊的，它不仅继承了东方文化的特点，而且将看似矛盾的西方文化也融入其中，因为它是日本第一家日美合资企业，这样的双重特征因此吸引了大批实力派干将。杜军和NEC（中国）人力资源部经理赵戎就是其中两位。在中国，有1.7万人和杜军、赵戎做出了相同的选择，这些人分布在NEC在华的72家独资、合资企业中。
　　NEC在日本是第一家日美合资的企业，又从事着IT·通信·电子类高科技行业。NEC的人力资源管理有什么特点？到了中国以后，“NEC中国”跟欧美企业相比又有何不同？对此杜军解释说：“最主要的不同还是日本和欧美企业人力资源管理方式上的不同。日语里有一个词，叫做‘速战力’，意思就是来了就能干，欧美企业用人更多的是追求‘速战力’；日本过去几十年讲究终身雇用，企业招聘的时候不是看重其技能，而是素质，也就是说要挑一块好的材料，进入企业以后再进行深加工，实施复杂的、系统的培训。企业愿意花这么大工夫去培养一个人才，所以也相信你会在这里干一辈子。”
　　杜军说，在日本，由于终身雇用，员工不跳槽，公司也不挖人，较少像欧美公司那样把年轻有为的人才挖过来，打破以年龄排队的格局。所以人才只能在自己企业里培养，大家都努力，最后谁的工作经验多、客户关系广，谁的资历就高。现在大部分日本的企业还是这样。这种方式也有其优点，这种论资排辈的传统使人在退休之前都有一个目标，并为之努力。
　　但是到了中国以后，因为中国变化很快，总有新的公司进来、新的机会出现，年轻人的机会很多，所以“NEC中国”在保留自己优秀的传统管理方式的同时，也参考欧美企业管理方式，比如仍旧重视人员培训。合资公司北京集成电路设计公司成立的时候，曾送过200人到日本培训；NEC成立上海
　　NEC液晶显示器公司时，招了500多人，送到日本培训的就有200人；现在又有了干部轮训制度，比如国内的经理，到了日本也还是经理，培训两年后再回来。
　　“NEC中国”和其它日本企业的不同，就是本地化进程比较快。杜军说：“三年半以前我加入‘NEC中国’的时候，信息产业部的一位领导说，像NEC这样的在华大型日企里，副总经理以上还没有过中国人。之后我们办了中国研究院，院长是华人，后来请的NEC通讯公司的总裁是曾任摩托罗拉掌门人的卢雷。”
　　据介绍，“NEC中国”对新员工的培训很重视。NEC研究院刚办了两年，就送了很多人到国外的研究所去做交流，最近又送人到美国斯坦福大学留学。
　　此外，不同级别的员工也有不同的培训，比如升职前后的培训，每次提升的时候要有至少一周的培训。同时，也会对常驻中国的日本人进行培训，给他们讲中国文化、中国经济等。在“NEC中国”，平均每人每年有一个星期到10天的培训期。
　　“NEC中国”人力资源部经理赵戎表示：员工的培训和个人发展计划是相结合的。员工每年年初都要做年度计划，要提出个人能力上有什么样的预期提高计划，而且要写得很具体。比如今年希望在哪一方面得到改善，英语要达到几级，日语达到几级。如果有员工希望今年提高口语表达能力，就要写出一些提高的方法，比如在公司做三次演讲，希望公司提供机会等等，类似这样的计划。
　　“我们公司部门比较多，在中国的关联公司也比较多，直属的NEC总公司大概有30多家，子公司的总公司有70多家，公司之间流动的余地比较大，所以可以做人员之间的调配，给员工提供发展的机会。”
　　在日企，员工要经常向上司汇报工作，这样会不会让他们觉得很无聊、产生消极情绪？杜军说：“美国国务卿鲍威尔曾写过一个自传，其中讲到他如何处理类似的问题。鲍威尔说，在每一个级别上都有一段时间要定期完成上级指派的任务，填写报表、做报告什么的，很多都是在他看来很无聊的例行公事。但他用最优先、最短的时间把这件事办完，然后再干自己认为有意义的事情。我老把这个故事跟我的部下讲，我说有些事情你们自己认为是无聊的，但是作为机构和公司来说却是必须的。必须做的事情就要必须认真做。同时我还告诉大家不要把这种事消极地看，要积极地看。比如写周报，有的员工就不愿意写。我就跟他们说，你们写这些周报都留着，将来老了写回忆录的时候非常有用，于是他们都笑了。现在员工写周报都很生动。”
　　日本崛起以后大家开始研究日本的成功之道，虽然说什么的都有，但有一点是公认的，那就是日本人鼓励创新，每个人都要参与企业管理。
　　在严格的制度要求下，如何鼓励员工的创新意识？杜军说：“创新其实就是对工作的积极主动性。在‘NEC中国’，我们在工作中一直鼓励大家提建议，当领导有什么想法的时候，首先就是征求部下的意见。而且在办公室也有‘创新板’贴在墙上，让大家各抒己见。这些都是几十年养成的习惯。对建议被采纳的员工，公司有物质奖励。员工有了成就感，再接受了奖金，就会更积极主动地参与了。”
　　“而且，‘NEC中国’公司还有很多鼓励员工交流的渠道。比如夏天带着家属去旅行，年终有年终晚会，每个部门也会不定期举办活动。另外，对新员工有欢迎会，老员工走了有欢送会，联谊太多了。跨部门之间经常在一起。再比如员工经常会通过电子邮件和公司内部网站交流工作心得，当他的交流获得反馈和帮助的时候，他就会更加喜欢交流。在日企，员工没有把工作当作是自身的，这跟日本社会文化有关系。日企多年来养成的氛围使得新员工刚到公司就会有人找他帮忙，他帮过之后也会觉得自己有所收获，并且他在遇到困难的时候也会找别人来帮助自己，这些习惯都是在工作中逐渐养成的。”
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