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不希望海信是一次豪赌 一贯以谨慎著称的海信如今也开始国际化大冒险，目的地：最为挑剔的欧美市场；武器：平板电视
33岁的刘凤波人生中的一段艰难时光是在澳大利亚度过的。这位乐观、坚强的姑娘2005年3月刚到澳大利亚负责海信集团在当地的业务时，完全听不懂客户的英语表达。她难为情地承认自己的英语差，客户马上露出失望的眼神，刘凤波难过极了。
“那几个月我压力太大了，睡也睡不好。”刘凤波开始拼命补英语，整天就泡在英语里。
这并非单个案例。当海信集团开始雄心勃勃地向一家全球性的家电制造商迈进时，它意外地发现，具备良好英语交流能力的人才严重不足。“用捉襟见肘这个词都未必能充分表达我们的人才紧缺。”10月10日，海信集团董事长周厚健在接受《环球企业家》专访时说。海信今年年中对670名主管级别以上的中层管理人员进行了一次摸底考试，结果只有14人（占2％）过关。
这是一个象征，表明一家中国企业要想融入以英语为主要工作语言的全球经济体有多难。周厚健也在积极学英语，经常在晚上和总裁于淑珉在电话里拿一封英文电子邮件“讨论讨论，学习学习”。“语言是挡在中国企业和企业家们走向世界的征途上的一座山。”清华大学经济管理学院副院长钱颖一在“2006年环球企业家高峰论坛”演讲时说。
从今年7月起，海信决定强制提高全公司的英语水平，“红线”是，主管以上的管理人员，两年内必须过英语关，否则降级或调岗；普通员工如果英语不达标，将失去升职机会。
这也反映了海信国际化的紧迫之情。“只在中国市场做，今后的边际成本会增加得越来越明显。”周厚健说，因此，支撑海信未来增长的市场必然在海外，因为“中国市场在全球所占份额毕竟有一个限度”。
但周厚健并没有急躁冒进。自从1997年海信在南非建立第一条生产线以来，在随后长达9年时间里，海信仅在有限的几个海外市场尝试进入，更多的是采取直接贸易的形式。而与此同时，海尔、TCL、联想等中国公司则在国际化方面展开快速行动。
“我是坚决反对用亏损来换出口的，而当时中国企业只能以低端产品低价进入海外市场。”周厚健解释，“而且，如果进入一个市场又因种种原因退出，得到的品牌影响力只能是一个负值。所以早期海信没敢轻举妄动。”
而这段时期，世界在发生怎样的变化呢？由于不堪中国家电的低价冲击，欧美各国纷纷树起反倾销的“柏林墙”；家电领域的数字化浪潮亦逐渐兴起，平板电视成为新的获取利润的技术制高点，中国彩电企业因为缺乏核心技术，面临整体被边缘化的危险。
海信则潜行于技术研发。2003年开始在平板电视领域发力，到今年9月，海信已连续24个月在国内的市场占有率保持第一，超过所有中外品牌；同时，这一业务也成为海信登陆欧美等高端市场的利器。在南非，它的市场占有率达到15％；在欧洲和北美，它的PDP（等离子电视）出口量是所有中国企业中最多的；在澳大利亚，海信是做得最好的中国家电品牌。
这使得周厚健有底气发动更大规模的全球战役。10月10日召开的海信第三届全球客户大会就像是一次阅兵礼，来自30多个国家的100多名海外经销商齐聚青岛，这样的场景在中国公司里难得一见。完成对科龙收购的海信宣布，今后将以海信（电视）、科龙（空调）和容声（冰箱）三品牌并行的方式运作。到2010年，海信全球营收将超过1000亿元人民币，其中40％要来自海外；电视产品在全球市场的占有率达到7％；冰箱产品做到中国第一、全球第三；空调则力争全球第四。
【B品牌战略】
避免成为西方消费者眼中“地摊货”的代名词
一个中国家电品牌想要谋求在全球市场上的一席之地有多难？到欧美主流连锁卖场里看看就知道了。
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