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新科公司：“从未想过离开珠三角” 对于企业的调整很多人有一种误解，在他们看来所谓调整就是退却，就是对发展的放弃。其实，调整应该是对企业发展战略的一种转变。犹如打仗一样，强攻不行就改为迂回包抄，最终目的是如何获取胜利。
新科空调就是进行调整的典型代表之一。经过主动求变，以“做强做精”为目标，围绕产品、促销、渠道、价格四大基点，延伸出品牌、服务、质量等差异化竞争力，从而走上一条理性、健康的良性发展轨道。
主动求变
对于许多人来说，进入行业十多年的新科空调不善炒作、不爱表现，一直以低调的思考者、稳健的行走者的形象出现，在不断发展的过程中寻找着最佳的坐标。
在2006年的市场竞争中，新科空调提出了“做强做精”的战略目标，目的是通过迅速调整思路，在现有300万台产能的基础上，新科空调拉开了内部强身健体之路。通过确立“成本制胜”方针策略，相继在采购成本、生产成本、管理成本、营销成本、物流成本五方面制定了一系列措施，配合精细化管理等一系列管理制度。如建立核价小组、设立招投标小组、成本审核组、材料管理组，此举极大地优化了上游供应和下游物流运输成本，拓宽了新科空调的成本空间，从而进一步增强其在市场竞争中的优势，能够将更多的空间和利润留给经销商和消费者。
其次，从营销模式的调整入手，增强企业的市场竞争力：一方面，将原先分公司制调整为办事处操作，将其投入到新技术新工艺革新、员工激励等方面，大幅提高企业的管理水平和运营质量；另一方面，则坚持调整与发展协调展开，通过高层互访、商家大会等方式与大卖场、大渠道、经销商继续保证良性的合作状态，拉动了市场的正常运营。
所有的调整也始终坚持三个原则：以市场为导向、保证商家利益为根本、满足消费者需求为基点，有力保障了调整工作的稳步展开。从而为新科空调从调整走向强壮打下了坚实基础。
据新科空调销售总经理徐良透露：05年新科空调成功转型；其中高端产品销售占比已经达到43%，利润同比增长10.4%，高于国内平均水平，总体产销大大超出年度目标。同时，新科专门针对中高端产品展开的推广活动，也起到了积极的推动作用。
差异化突围
面对市场的千万变化，新科空调走出了一条有别于其它竞争对手的差异化道路。在一、二级市场，新科空调全面选择国美、苏宁、永乐、五星等大型家电连锁企业，通过“通盘合作、分部操作”的合作模式，有力促进了双方的合作关系。而通过“互运营销”的拉动，更是增强了双方的销售业绩。
面对三、四级市场，新科空调抢先在国内启动“乡镇工程”，建立了1500家核心商家网点，同时还将通过2—3年的时间对这些网点逐步进行淘汰、筛选和更新。与往年相比，今年国内空调市场的“乡镇工程”启动早，各个厂家投入力度均增大。作为最早拓展乡镇市场的企业之一，新科空调历来强调“早投入、长抓不懈”。并制订了“三大网络”和“五个统一”来指导三四级市场的开发。“三大网络”主要指：营销网络，发展优秀核心商家，尽量使区域市场均衡化，优化销售网络布局，全面消灭空白区域物流配送网络，发展当地有实力的物流公司，签订物流配送协议，有效解决了乡镇送货难的问题。
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