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北京燕京啤酒集团公司董事长李福成 在上世纪很长的一段时间里，中国的啤酒业一直都处于“前有狼，后有虎，中间一群小老鼠，打完老鼠打老虎”的状态。这种群雄割据、占山为王的混乱局面，一直持续到上世纪90年代开始的中国啤酒业兼并整合战。10多年过去了，曾经遍布全国各自为战的大大小小数千家啤酒企业，到现在已经不足百家！众多曾叱咤一时、雄霸一方的品牌，都已被燕京、青岛、华润三大巨头吞噬殆尽。
主导这场整合的三大啤酒集团招法各异，却有一个共同的指向——南下！
广东，作为中国最为富庶的地区之一，啤酒的产量仅占全国的6.l%,利润占全国啤酒行业利润总额的1/4，名列全国第一。无疑是所有有实力的啤酒品牌的必争之地！
战 局
珠江：一度挤进中国啤酒业3强之列。华南啤酒市场的传统霸主——珠江，已经多年盘踞于此。近几年，在湖南、广西、福建等地，珠江受到燕京、青岛等巨头的强大压力，其市场范围逐步回缩，在广东一、二线市场的份额也被青岛大量蚕食，但凭借多年形成的市场和品牌基础，珠江联手Interbrew后，依然保住了广东啤酒业第一品牌的位置。
青岛：进入广东短短三四年，凭借其规模、资金、品牌、营销、管理等方面的优势，迅速在广东全境铺开。除其尚无法完全顾及的部分二线城市（茂名、云浮等）和大部分三线城市市场（主要为珠江占领），在一线城市及部分重要二线城市（中山、佛山、东莞、湛江等），夺取了相当份额，销量直追珠江。
华润：中国啤酒业另一巨头华润啤酒高举资本大旗，一路并购，按照其“抢占东北，入取川中，挺进华南”的计划，最终的目标也在华南。但在其广东生产基地建成之前，暂不足以影响广东市场的格局。
其他品牌：曾风云一时的蓝带，由于股权纷争、内部管理等方面的原因已呈颓势。金威、生力、嘉士伯也已难有作为。不足以构成大威胁！
燕京：此前，燕京已经通过兼并、收购等手段，在全国建立了数十个生产基地，并完成了在华南市场对广东的合围——福建惠泉、广西漓泉都已被其纳入麾下，并在江西、湖南建立了强大的生产基地和扎实的市场基础，同时还组建了华南事业部，将华南作为战略重点，意图阻挡住青啤从华南向华中和西南前进的步伐，同时对青啤在华南的重点区域广东形成包抄。
战局影响：广东一战的结果，将决定燕京华南总体布局战略的成败！
败，不仅意味着燕京将失去广东，而且在外围湖南、福建、广西市场上，还将面临青岛更大的竞争压力。
胜，不仅能使燕京获取一块利润丰厚的市场，同时也能将青岛困于华南一隅（珠三角），产生围魏救赵的效果，一解湖南、福建、广西之危。
破 局
与在北京的无处不见相比，广东似乎是燕京的“盲区”：品牌认知率和亲和度远不及对手，广告认知率在部分城市甚至排到了十名之外……
市场走访和深入调研后发现，作为广东啤酒市场传统霸主珠江，虽在几乎所有市场都有较佳的表现，但在青岛进入的市场，珠江市场份额大量被蚕食。青岛份额节节上升，已有反超珠江之势。
但青岛在进入二线市场后，似乎放缓了其扩张的脚步，以致在大量的三线市场及个别二线市场，除珠江依然保持其传统主流地位，大部分市场份额还为力加、蓝带、金威等相对弱势品牌所占领。这使得在粤西二线和三线市场之间，品牌和市场格局形成了一道分水岭，市场成熟度存在着相当的差距。
这一格局的形成，源于青岛所采用的低成本扩张策略：积极切入并占领二线市场，并以二线市场为基础，借助青岛全国性强势品牌的影响力，及二线市场对三线市场的品牌辐射力，逐步向三线市场渗透。
青岛采取的这一策略无疑是非常成功的，使得青岛在粤西市场乃至整个广东有效的控制了营销成本，并获取了高额的利润。但同时，这一发展策略，也暴露了其软肋：
1.基于对广告费用投入的审慎，未能抢先占领传播制高点；
2.基于对销售费用投入的审慎，未能抢先占领三线市场。
这导致青岛在粤西实际上处于上无传播制高点拉动，下无三线市场密集网络支撑的危险境地，也使得在粤西最广阔的三线市场，看不到青岛作为一个大品牌的存在。青岛的这一策略，给燕京留下了巨大的发展空间。
布 局
终端，历来是啤酒营销最为重要的阵地和竞争的焦点。啤酒主要的两大类消费终端中，现饮终端是燕京新品牌、新产品导入的最佳突破口。但是，经过数轮激烈竞争后，优质渠道资源（实力经销商、现饮终端）已基本被竞品瓜分、垄断。这一现状使得燕京在网络构建过程中面临极大的困难和阻力。
力加：公司型营销网络
由厂家直接控制并管理渠道，经销商仅作为辅助补充，市场和渠道的把控能力最为强势，终端的包装及户外媒体广告气势上已经超出了珠江和青岛。但力加采取的这一模式，厂家几乎将所有的市场培育工作承担了下来。导致经销商对厂家的高度依赖，主动性严重不足，也导致了力加营销成本高居不下。同时，由于力加品牌（海南地域品牌）和品质（产品口味认同度较低）的先天劣势，市场份额相对有限，不足以对燕京的入市形成大的障碍。
珠江：松散型营销网络
由于地域和历史的原因，珠江在粤西区域内网络布局的广度和深度无人能及，也使得其总体市场份额高居榜首。然而，由于总厂、分厂产权结构不同，在同一个市场两支不同的销售队伍存在，且之间缺乏沟通，自乱了阵脚。其渠道利润的微薄，也使得经销商无力阻击竞品的进攻，发动一场有效的反击更是无从谈起。两套不同的体系，同时也导致了产品线的混乱和传播的混乱。
虽然珠江已经在改变这一局面，但在总厂、分厂两个体系尚未整合之下，渠道之乱还将继续下去，短期内难以有所作为。
青岛：管理性营销网络
青岛采取的分产品总经销方法非常实用，青岛通过基础权利（品种经销权），吸引经销商参与合作，组成营销网络并协调管理市场。这一渠道模式极大地降低了厂家的管理成本和风险，同时还促进了经销商之间的有序竞争。
但其弊端在于，由于厂家将所有的风险全部转嫁给经销商，渠道和市场完全由经销商建设、培育和管理，缺乏厂家的支持，导致经销商更为重视短期利益的回报，尤其是在湛江市区，经销商已经取得相当的市场份额，享有丰厚利润的现状之下，经销商更为重视与其利益直接相关的终端客情维护及促销，而忽视品牌建设、培育等长期性投入。对现有市场的维持与收获更为关心，缺乏主动开拓和进攻的动力。
当市场相对稳定，厂家和经销商都有利可图时，这一现状尚能维持，一旦遇到强有力的外力冲击，也可能导致厂家和经销商之间的矛盾爆发。
分析了竞争对手的渠道特点后，鉴于现有燕京经销商多为方便面、饮料等非现饮终端产品的经销商，缺乏运作现饮终端市场相应的网络与经验的实际状况，燕京决定：
1.实施小区域经销制：以二级市场的排档、士多、酒吧为主攻市场，要求经销商必须是终端型的经销商，实行小区域代理。
2.管理重心下移：利用人力资源的优势，在市场一线与经销商并肩作战，参与经销商的经营管理，直接把控终端，并管理、引导、辅助经销商实施深度分销，提升经销商的素质和经营能力。
3.渠道扁平化：完善健全营销网络，由经销商承担物流和资金流职能，燕京承担起信息反馈、促销执行等职能。最大限度地缩短销售渠道，避免多层次的销售网络造成的利润瓜分。以提高终端产品覆盖率为渠道建设的首要目标。
产品概念
另一大难题来自如何塑造燕京品牌。
在包括广东的华南大部分市场，燕京知名度远低于青岛、珠江等品牌，甚至不如力加、金威等区域性品牌，燕京品牌在粤西的实际状况直接影响到消费者消费决策。而且对燕京前期的招商，终端开拓也形成了一定阻力。
品牌竞争的实质就是通过品牌定位对消费者心智资源实施的掠夺与控制。哪个品牌率先抢占最优质的消费者心智资源，就必将成为未来的品牌之王。让品牌定位发生在精神层面，让产品利益在物质层面凸现，以实现近台杀伤促进销售。占领最有价值的消费者心智资源，这就是重新规划燕京品牌的目标。
调查表明，在选择啤酒时所考虑的诸多因素中，口味和口感占到了78%。所以，几乎所有的品种都会用“清爽、纯爽、冰爽”这样的词汇来暗示产品的口感。一般啤酒选择“水”为卖点，也是利用了其与“好水酿好酒——好口味”的联想。那么除了水，还有哪些是能直接引发“好口味”的关联和联想的呢？
带着思考和疑问，“新鲜的啤酒”的概念浮现了出来。保鲜就是要防止啤酒氧化，避免让啤酒与空气接触……以燕京强大的研发实力和控氧技术，制造这样的产品，技术上是没有任何问题的。
延伸阅读：
北京燕京啤酒：民族啤酒品牌的守望者本文引用地址：http://guide.ppsj.com.cn/art/1612/16123/ [收藏本文]
燕京啤酒 
