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“中国网，宽天下”。一句耳熟能详的广告词，让人有意无意中忽略了中国网通集团本身也是拥有300多家分、子公司的大型企业。然而用信息化系统梳理企业自身这张“大网”，绝不是简单地把传统的管理方式照搬到网络上去。在网络方面有着先天优势的中国网通集团，正借助于ERP（企业资源计划）等有效技术工具，用科学的管理方法和先进的管理系统提高集团管控能力和核心竞争力。
信息化，必然的选择
利用信息化手段提高效率，降低成本，改进质量，对企业进行精细化管理是大势所趋
电信企业是信息服务型企业，其生产特点是生产过程也是服务提供过程。应对新一轮的产业竞争，传统的业务服务流程显然已经不能够适应当前市场的需要，信息化或许是最好的选择。
作为大型国有电信运营商之一，中国网通早已认识到这一点。
2004年末，中国网通集团公司总经理张春江亲自拍板，在全公司建立ERP系统，并要求在两年内整合实施完成。
一把手的决心，似乎并没有一下子得到全部认可,而顾虑的原因也并非没有道理。一是当时实施ERP的企业成功率非常低，平均不到50%。其次，ERP是要求参与度非常高的管理系统，作为一家拥有300多家分子公司的大型企业，让所有单位都认识、接受并了解、掌握这个新事物，显然需要时间。同时，还需要面对的是大量的资金投入以及繁琐的选型过程。
然而在张春江看来，建立企业ERP系统已经是中国网通必然的选择。
一方面，外部激烈的市场竞争，要求企业提高核心竞争力。利用信息化手段提高效率，降低成本，改进质量，科学的对企业进行精细化管理，显然是大势所趋。另一方面，出于上市公司对管理透明度的需求，以及解决上下级信息不对称，改变各系统分立、数据源不统一等实际的问题，建立ERP系统也是惟一的选择。
为此，中国网通加大了执行力度。由集团公司高层领导任项目总监，委派能力强、有管理经验的部门领导担任项目执行经理；各省公司由总经理直接领导，部分省公司对地市公司建立项目责任状，纳入业绩考核体系。
从2005年1月开始，ERP系统实施项目在集团总部和广东省分公司进行试点，随后在南方20个省分公司和北方9个省分公司进行ERP系统的全面推行。实施范围包括：总账(GL)、应付(AP)、应收(AR)、采购(PO)、库存(INV)、项目会计(PA)、固定资产(FA)7个功能模块。经过2年的艰苦实施，2007年初在集团范围内全面完成了ERP项目的总体实施，系统已开始进入稳定运行期。
整合，关键的一步
在集团级企业信息化建设过程当中，强力推进集中和统一是非常关键的一步
项目实施一开始，预料中的困难如约而至。由于历史原因，中国网通各省级公司一直是独立运营管理的，由此造成管理上的差异，对管理系统的需求也有所不同。整合就成为实施ERP的第一道难题。
比如应收(AR)管理模块的上线，就是网通ERP项目一期最大的难点。一方面是因为AR模块需要将现有涉及收入的各系统流程重新整合，而当时现状是集中计费项目只是在试点地市开展，大部分地市的计费系统升级程度不一、各地市开展业务不一、形成的收入项组合不一、资费政策不一，从而最终提供的“话费出账”、“营业日报”等收入相关数据报表格式等也不一，这就给收入数据的整理、与ERP系统语言的对接造成麻烦。另一方面，实施顾问根据网通收入业务核算的需求客户开发出BOSS接口之后，“数据字典”的手工数据对接工作成为各位收入会计面临的新难题，因为还未能实现“计费费用项”、“BOSS中间码”、“会计科目”三者之间的自动对接功能，所以各单位收入会计需要手工处理，对接完成之后才可以导入ERP系统。
对每个省级公司来说，ERP的实施改变了旧有的习惯，各省级公司往往会在实施过程中强化本省的个性化需求。为此，中国网通首先确立了自上而下层层贯彻、各省级公司一把手负责的建设思路。通过集团层面和各省公司层面的项目启动及ERP管理理念的宣贯，统一了整个集团公司的领导及员工对ERP系统的认识和理解，确保了中国网通ERP建设思路的层层落实。
同时，为了确保各省级公司能够贯彻落实集团统一的管理思路，中国网通确立了全集团统一业务模板和流程的建设思路。为验证统一方案的可行性，中国网通在集团本部和广东公司进行了小范围试点，探索网通集团ERP系统的方案及实施方法，为北方省级公司及南方公司提供经验。同时，中国网通根据企业现实的管理水平和管理基础，合理地确定了不同模块的上线时间，从而缩短了每次实施的周期，提高了系统的可实现性，降低了项目风险。中国网通还建立了完善的项目评估体系，在项目试点后对其进行完整评估，再进行模块的上线推广。这有利于充分验证方案对于整个企业的适用性，挖掘企业自身的管理特色和需求，最大限度地满足企业的管理需求。
中国网通集团公司管理层认为，在集团级企业信息化建设过程当中，强力推进集中和统一是非常关键的一步。同时，企业要主动参与创新转型全过程，甚至是主导管理体系或流程的设计。网通集团总会计师李福申一再要求，在整体ERP系统的建设过程中，财务部门要起主导作用，要发挥财务管理严谨的特点，将财务管理思路和要求贯穿于企业管理的各个环节。在实际工作中，网通集团财务部领导也不断给各级单位财务人员提出严格要求，凡遇到困难，财务人员要以服务业务为导向，多考虑一些全局的需要，要多往前站一步。
ERP,业务流程的纽带
目前网通集团采购、工程、人力、收入等业务数据流向财务系统都是自动导入，增强了管理透明度和数据的及时性与准确性
“对不起，在系统里只有0和1，没有‘原则上’。”这是网通集团财务部系统管理处人员挂在嘴边的一句话。系统实施前，即使企业有各种各样的规章制度，但由于没有固化在系统中，执行过程中往往由于各种原因造成制度在落地时的千差万别。
系统上线后，财务管理的透明度和规范性都得到加强。相关科目都是根据实际设立的，不符合财务制度的，根本就无法输入到财务系统中，这就从根本上解决了管理中执法不严的情况。
ERP系统像一条连接公司各个业务流程的纽带，目前网通集团的采购、工程、人力、收入等业务数据流向财务系统都是自动导入，通过收集各个业务环节的信息，增强了管理透明度和数据的及时性与准确性。通过建立统一的财务、物流管理信息系统平台，解决了原有多个系统平台孤岛、业务处理手工化、信息处理及反馈滞后和信息标准多样化的问题，有利于节约开支，降低内部管理成本，减少财务人员日常繁琐的业务工作量，规范财务、物流管理的业务流程，保证信息数据的真实性、统一性和权威性。
比如，员工报销差旅费，只需要进入系统，填写好统一的报销单后，点击“发送”，设计好的工作流程就会自动把这个报销文档发送到他的主管领导，主管领导在收到这个电子邮件后进行审批，如果同意，工作流程就会自动把审批后的报销单提交到财务进行审核。财务审核完成后，只要点击“发送”，报销单中的数据就直接进入ERP中的应付管理系统，同时自动产生电子邮件通知员工。在审批过程中，主管领导可以方便地调出该员工以往的差旅费用情况以及所属项目的费用支出情况，从而能够确保审批的合理性，并实现有效的成本控制。这种在流程化的管理中随时快速查阅相关信息的手段，使网通能够对所有项目都实现精细管理，这对于以大项目为主的中国网通来说至关重要。
通过建立综合、统一、集成的财务管理体系，构建财务系统基础架构，达到按各核算单位、分业务进行核算的目的。通过建立快速、准确的应付账款、应收账款（营业款）、采购和物资管理体系，实现了从集团公司到省公司不同层面的财务及物资统一管理及物资统一调配的管理思想。同时，实现了固定资产、工程项目与采购、库存、财务总账的集成化管理，对工程项目立项、审批、实施中的监控、验收、竣工结算等进行全过程管理；并利用ERP财务报表生成工具及二次开发程序，建立起全集团统一的财务报表编制体系。
如今，中国网通已经建立起一套自上而下、以财务管理为主线、管控有力的系统，分公司的业务处理过程、数据、报表对上级部门可以说从细节到结果都变得透明，提高了企业管理的规范化和精细化程度，实现了企业管理数据的共享，增强了企业的核心竞争力。
（本文采访恰在新一轮电信重组消息传出之前，因此本文中所设及的单位、名称、职务、业务等，都限于重组前的中国网通集团有限公司。）
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中国网通将在香港交易所和纽约交易退市本文引用地址：http://guide.ppsj.com.cn/art/1033/zgwtcgxtzyYEShNO/ [收藏本文]
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